Las empresas necesitan normalizar la rotación saludable

Por: Bryan Adams

En medio de los despidos generalizados, muchas empresas todavía luchan por retener a los empleados y reducir la rotación organizacional general. El problema con esa mentalidad es que hace imposible cosechar los beneficios del abandono intencional, incluyendo los exempleados leales y los empleados boomerang.

La deserción intencional es un plan deliberado para reducir el número de empleados o clientes en una organización a lo largo del tiempo. Las escuelas hacen un gran uso de esta estrategia. Desde el momento en que los estudiantes presentan la solicitud, saben que su permanencia será finita; se supone que debe ser así.

La mayoría de las empresas no operan de esa manera. Las conversaciones durante la entrevista y el proceso de incorporación a menudo implican que el empleado permanecerá con el empleador indefinidamente. Claro, ambas partes saben que el periodo promedio de un trabajador moderno es de aproximadamente cuatro años, pero en la práctica las empresas tienden a esconder ese hecho debajo de la alfombra. Cuando el empleado se va, el proceso puede ser incómodo. Ninguna de las partes ha reconocido el momento ni se ha preparado para la eventualidad.

Algunos empleadores han adoptado la noción del abandono intencional, a menudo conocido como un sistema de salida ascendente. Por ejemplo, en la consultora global McKinsey & Company, la deserción no es negativa. Es normal. Los empleados saben desde el comienzo de su tiempo con McKinsey que, incluso si se desempeñan a su máxima capacidad, es posible que no progresen. Con tan pocos puestos sénior disponibles, se alienta a algunos miembros del equipo de McKinsey a irse después de un par de años, convirtiéndose en parte de una próspera comunidad de exempleados.

Cómo los antiguos empleados crean una marca de empleador poderosa

No es difícil encontrar artículos escritos por antiguos empleados de McKinsey en los que prodigan elogios a la empresa. Estas críticas positivas de exempleados son importantes, especialmente porque la reputación de cualquier empresa está directamente influenciada por la experiencia actual y pasada de los empleados. Cuando los exempleados elogian al empleador que dejaron, la gente se da cuenta.

Este sistema de salida ascendente crea un proceso bien engrasado: Las personas ingresan a un negocio, dan lo mejor de sí y obtienen promociones o se van en buenos términos. Algunos podrían convertirse en empleados boomerang, regresando años o incluso décadas más tarde para mejorar aún más la experiencia y las capacidades de su antiguo empleador. Como resultado, la marca empleadora se vuelve más fuerte y productiva.

Hacer del abandono planificado un proceso normal

Sacar el aguijón de perder grandes empleados requiere tiempo y esfuerzo. Sin embargo, si puede crear un proceso organizacional que no penalice a los trabajadores que renuncian, puede generar una cultura más positiva que beneficiará a su marca empleadora. ¿Recuerda la analogía de la escuela? ¿Qué pasaría si pensara en su empresa como un lugar donde el talento en ascenso pudiera aprender y crecer? Como acelerador de carrera, podría establecer un sistema de salida ascendente. Pruebe estos pasos para comenzar:

1. Reconozca desde el principio que esto no es para siempre.

Si está posicionado como un acelerador de carrera, tiene la obligación como “trampolín” de ayudar a los empleados a obtener oportunidades en otras empresas. La compensación sería simple: Espera un rendimiento excepcional de sus empleados. A cambio, entienden que tienen que ser honestos cuando se están preparando para partir. Y crea un entorno en el que se sienten cómodos siendo honestos.

Ponga un poco de corazón, y recursos, en su capacitación, mentoría y aprendizaje. Esto significa brindarles a las personas las habilidades reales y beneficiosas para la vida, y lecciones tangibles que puedan poner en práctica de inmediato. Además, esfuércese por mantener las bibliotecas de activos, recursos y conocimientos disponibles para las personas, incluso después de que hayan dejado la empresa. Esta es otra forma de construir una reputación basada en el valor y el apoyo.

Habrá cumplido este objetivo si su formación va más allá de enseñar las habilidades necesarias para progresar en un rol actual dentro de su empresa e incluye las herramientas, habilidades y capacidades que preparen a los empleados para el éxito futuro dondequiera que estén. Recuerde, la mentoría entre pares construye relaciones sólidas e imparte conocimientos. Como tal, sus inversiones en estos programas fortalecen activamente el tejido conectivo entre colegas, incluso después de que se mudan a otra empresa.

2. Concéntrese en promover a candidatos internos y empleados boomerang.

Como acelerador de carrera con una mentalidad de salida ascendente, debe mover continuamente a las personas hacia arriba o a través del panorama corporativo. Después de todo, algunos de sus empleados querrán invertir más de dos, tres o cuatro años en su lugar de trabajo. Sin embargo, no se quedarán si no puede ofrecerles movilidad.

Para construir una base para la grandeza, debe demostrar que se toma en serio el reconocimiento de un trabajo impresionante. Esto significa promover desde adentro siempre que sea posible o, en algunos casos, volver a contratar a antiguos empleados que han mejorado sus habilidades, credenciales y redes.

En la mayoría de las organizaciones, los gerentes ambiciosos tienden a querer retener, e inadvertidamente retener, a los grandes talentos. Sin embargo, esto es un revés para el progreso y debe desalentarse. Para detener esta práctica de manera efectiva, puede reconocer públicamente el valor de un gerente por la cantidad de personas que ha desarrollado y progresado a lo largo de un año. Si la movilidad interna se fomenta y discute regularmente durante las evaluaciones o revisiones frecuentes, naturalmente verá más movimiento interno, lo que a su vez reducirá la cantidad de pérdidas frente a competidores externos.

3. Involucre a sus antiguos empleados.

Muchas personas dejan sus trabajos solo para ser reemplazadas y olvidadas por sus antiguos jefes. Un mejor enfoque es celebrar a aquellos que han realizado un gran trabajo en su empresa.

Para comenzar a desarrollar su comunidad de exempleados, una simple “comunidad cerrada” de cualquier tipo (un boletín informativo o un espacio de trabajo de Slack, por ejemplo) es un buen lugar para comenzar. Cree un programa que facilite mantenerse en contacto, compartir noticias y eventos, acceso privilegiado a activos y recursos e incluso artículos de exempleados. Todas estas ofertas ayudarán a mantener a las personas involucradas.

Además, asegúrese de que los empleados que se van experimenten despedidas positivas: celebre sus nuevas oportunidades y exprese gratitud por sus contribuciones. Mantenerse en contacto y celebrar las victorias personales alienta a las personas a recordar con cariño el tiempo en su empresa.

Con el tiempo, su comunidad de exempleados comenzará a evolucionar auténticamente. Aunque debe tener alguna participación, sea consciente de que la comunidad debe servir a sus antiguos empleados más que a su empresa. Su comunidad de exempleados es el único grupo de personas asociadas con su organización cuyo crecimiento está garantizado. Estos son jugadores influyentes en cómo el mundo exterior percibe su marca.

¿Puede ser un desafío adoptar este enfoque novedoso de lo que significa la experiencia del empleado en su empresa? Absolutamente, pero una vez que esté en su lugar, comenzará a ver una transformación general, desde el compromiso hasta la cultura. Todo porque no tuvo miedo a decir adiós en el hola.