Por: Nicholas Bloom, Jose Maria Barrero, Steven Davis, Brent Meyer y Emil Mihaylov

El trabajo remoto es uno de los mayores cambios en el trabajo desde la Segunda Guerra Mundial, pero se ve frenado por una gran desconexión entre gerentes y empleados. Según las encuestas que hemos realizado, los dos grupos están profundamente en desacuerdo sobre los aspectos clave del trabajo desde casa. Por ejemplo, los gerentes creen que el trabajo desde casa reduce la productividad, mientras que los empleados piensan que la aumenta masivamente.

Parte del desacuerdo parece depender de lo que la gente piensa que cuenta como productividad. Los empleados tienden a incluir el tiempo de viaje en su cálculo mental, por lo que piensan que no tener que viajar cuando trabajan desde casa cuenta como un aumento en la productividad. Los gerentes tienden a ignorar el tiempo de viaje cuando piensan en la productividad: Solo les importa cuánto trabajo se realiza cada día.

En teoría, ambas partes podrían tener razón, como lo ilustra un simple ejemplo hipotético. Imagine a un trabajador que factura $1,000 por día antes de la pandemia y trabaja nueve horas más una hora de viaje. Está produciendo $100 por cada hora que pasa trabajando o viajando. Ahora imagine que trabaja desde casa: El tiempo de viaje es cero y todavía trabaja nueve horas. Si facturan $ 950 por día, eso es un aumento en la productividad desde su perspectiva: Ahora está produciendo $ 106 por cada hora que dedica al trabajo.

Sin embargo, desde la perspectiva del gerente, las cosas se ven diferentes. Debido a que no cuenta el tiempo dedicado a los desplazamientos, antes de la pandemia pensaba que el trabajador producía $111 por hora ($1,000/9 horas). Ahora, con el trabajo desde casa, la productividad de ese trabajador se ha reducido a $106 por hora.

Estos son cálculos inventados, pero el ejemplo ilustra cuán importante puede ser la desconexión de los desplazamientos para explicar las diferentes percepciones de la productividad. La respuesta depende en parte de lo que se cuente.

La productividad no es el único lugar donde los gerentes y los empleados no están de acuerdo. También tienen ideas muy diferentes sobre las consecuencias disciplinarias de no ir a la oficina. Preguntamos tanto a los gerentes como a los empleados qué sucede con los trabajadores que se quedan en casa los “días laborales”. Los empleados eran mucho más propensos que los gerentes a responder “nada”, mientras que los gerentes eran más propensos a decir que el trabajador corría el riesgo de ser despedido. 

El mejor enfoque disponible para la mayoría de las empresas es el híbrido organizado. Los empleadores deben elegir dos o tres días “ancla” a la semana para que todos los empleados vengan a la oficina, típicamente entre martes y jueves porque lunes y viernes son los días más populares para trabajar desde casa. Estos días en la oficina deben incluir la mayor parte de las reuniones, actividades grupales, capacitaciones y almuerzos, para que los empleados vean el valor de reunirse. La asistencia debe hacerse cumplir de la misma manera que antes de la pandemia: No venir a trabajar los días ancla no es aceptable, excepto en el caso de emergencias, como un niño enfermo o una tubería de agua rota. Finalmente, los gerentes deben fomentar activamente el trabajo desde casa en los días que no son ancla, para que los empleados puedan disfrutar de los beneficios sin temor a perderse algo en la oficina.

Es natural que un impacto masivo en las condiciones laborales, como el trabajar desde casa, provoque desacuerdos entre empleados y gerentes, pero hemos tenido más de dos años para navegar este cambio, y los contornos de la nueva era se están enfocando.