Impulsando el cambio organizacional, sin abandonar la tradición

Por: Gianpiero Petriglieri

En su primer día como directora general de Discovery Networks Southern Europe, Marinella Soldi recibió un mensaje de texto de su nuevo jefe, Arthur Bastings: “Haz lo que sea necesario para cambiar este negocio”.

Fue el primer rol de liderazgo corporativo para Soldi, una consultora de gestión convertida en estratega de medios y entrenadora ejecutiva. Bastings no había considerado a ningún otro candidato para el puesto. Él creía que sólo una persona ajena a la empresa con experiencias relevantes y aspiraciones de liderazgo podría darle al negocio en crisis una infusión de ideas y energía.

La lógica detrás del nombramiento de Soldi era sólida. Contratar a un disruptor talentoso es la solución de muchos ejecutivos al problema de mantenerse al día y anticiparse al cambio. En los negocios, sin embargo, la lógica sólida no es garantía de éxito.

El mercado estaba listo, la empresa no.

Tan pronto como llegó, Soldi se tomó muy en serio su mandato. Reestructuró el equipo directivo y luego toda la organización. Recortó costos y aprovechó una cohorte diversa de talentos que habían sido pasados por alto. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que las operaciones de recorte no serían suficientes. La dependencia de Discovery en contratos plurianuales con distribuidores de contenido aún funcionaba en mercados grandes, pero ya no generaba suficientes ingresos en mercados pequeños como su región. Su negocio necesitaba una nueva estrategia, o quebraría.

Había un segmento de la audiencia italiana que generaba grandes ingresos y al que los distribuidores de Discovery apenas llegaban: las mujeres. Soldi estimó que, si adoptaban una nueva tecnología para eludir a los distribuidores y llegar directamente a esos espectadores con una oferta específica, los ingresos publicitarios llenarían con creces el vacío dejado por la disminución de las tarifas de los distribuidores. Todo lo que necesitaba era la aprobación de los ejecutivos globales para implementarlo.

Lanzar un canal local y ponerlo a disposición de forma gratuita fue una desviación radical del modelo tradicional de negocio a negocio de Discovery, que los había hecho exitosos en todo el mundo, pero Soldi no vio otra opción. Ella creía que el futuro de los medios era digital. Al igual que muchos líderes disruptivos, estaba convencida de que “el mercado estaba listo, incluso si la empresa no lo estaba”.

Es buena, pero está equivocada.

Los líderes periféricos como Soldi a menudo ven venir la disrupción mucho antes que los que están en el centro. Sin embargo, para los líderes en el núcleo de la organización, las preocupaciones de aquellos en su periferia a menudo parecen prematuras y exageradas, y sus planes demasiado arriesgados.

Tan pronto como Soldi compartió sus planes, encontró resistencia. Un canal local digital en Alemania ya había fallado, señalaron las personas. Su propuesta de eludir a los distribuidores corría el riesgo de comprometer los acuerdos de asociación de Discovery en mercados más grandes. Ella podría estar haciendo más daño que bien.

A medida que Soldi redobló fuerzas en su estrategia, los altos ejecutivos comenzaron a sospechar que aún no había entendido el negocio y la cultura de Discovery. Su plan parecía ignorar las normas de prudencia financiera y a los socios comerciales de larga data de la empresa. Se envió un equipo de consultoría interna para revisar su propuesta antes de presentarla al equipo ejecutivo. En 18 meses, Soldi había pasado de “haz lo que fuera necesario” a contar con un grupo de asesores que verificaban las fórmulas de sus hojas de cálculo y editaban el contenido de sus diapositivas.

Cuando le enseño este caso a gerentes y ejecutivos, la mayoría de ellos se identifican con Soldi. Su trayectoria es común. Los principales líderes hablan mucho sobre el empoderamiento y la disrupción, pero tan pronto como sus planes desafían la estrategia y la cultura tradicionales, surge la resistencia. El disruptor se vuelve asediado. Ambas partes se frustran, los debates se convierten en cuestiones de principios y el cambio se detiene.

Defensas sociales, no fallas individuales.

Una defensa social es un esfuerzo colectivo, y apenas consciente, para preservar las características tradicionales de una organización (estructuras, estrategias o culturas heredadas) que hacen que los líderes se sientan orgullosos y que sus seguidores se sientan seguros. Las personas invierten en esas tradiciones porque proporcionan un lugar familiar, aunque no siempre cómodo, una sensación de orden y previsibilidad, e incluso una identidad.

A veces las personas resienten estas tradiciones, pero no saben cómo cambiarlas. Es entonces cuando se invita a los disruptores a sacudir las cosas, solo para alinearse e incapacitarse progresivamente. Son rechazados por ser y hacer exactamente aquello para lo que fueron contratados. Al final, toda la prueba, diseñada abiertamente para desafiar una tradición, termina reforzándola de manera encubierta. Contratar a un disruptor puede ser un movimiento conservador, una forma inconsciente de demostrar el poder de las tradiciones y culpar al estilo de otra persona por nuestra inversión irracional en ellas. Cualquier aspirante a disruptor que no entienda esta dinámica corre el riesgo de ser engañado.

No es su estilo, es su postura.

El consejo común en esta situación es seguir un proceso claro, ser diplomático o tratar de encajar antes de hablar de cambio, pero esto en realidad no es la solución a una defensa social. De hecho, bien puede ser parte de la propia defensa social. Una vez que encaje, puede renunciar a las ideas para las que fue contratado. La asimilación entorpecerá su ventaja creativa.

Entonces, ¿cuál es la alternativa? Comienza con esto: Recuerde que un buen liderazgo no es una cuestión de habilidades o estilo. El liderazgo, en esencia, es una discusión con la tradición. Como líder, siempre se está relacionando con una tradición que está tratando de preservar, expandir o cambiar. Eso significa que debe preocuparse por la tradición. O, más precisamente, debe preocuparse por lo que la tradición está tratando de lograr.

Sin comprender que una tradición es una forma obsoleta de cumplir una buena intención, simplemente la ignorará o la combatirá. Por el contrario, armado con ese entendimiento, puede discutir con la tradición, debatiendo qué debe permanecer y qué debe cambiar, para mantener viva la intención de la organización.

Cuidar la tradición puede hacer posible el cambio.

Mostrar cuidado requiere nombrar una intención compartida, así como reconocer que incluso sus críticos más duros tienen la misma intención. Requiere reconocer que les está pidiendo que sacrifiquen viejos hábitos y normas que han valorado, para unirse a usted en la construcción del futuro. Mostrar este cuidado es esencial si desea que las personas participen en el desmantelamiento de las defensas sociales que alguna vez les sirvieron bien, pero que ahora las mantienen estancadas a ellas y a su organización. El cuidado debe venir antes que el cambio.

Soldi comenzó a cambiar las cosas en una reunión ejecutiva, cuando dejó de intentar demostrar que tenía razón y comenzó a demostrar que se preocupaba por el negocio tanto como otros. A medida que sus colegas reconocieron ese cuidado, disminuyó su necesidad de mantener una tradición defensiva. Vieron que sus cambios no eran amenazas, sino soluciones. Ella obtuvo la aprobación de su plan.