Por: Kristi Hedges

Inicie una conversación con un líder de empresa en estos días, y es probable que escuche alguna versión de “ya nadie quiere trabajar duro”. Las empresas que están contratando buscan personas hambrientas y ambiciosas, que harán lo que sea necesario para tener éxito, pero las nuevas contrataciones llegan negociando como ejecutivos experimentados, lo que deja a los gerentes desconcertados. Incluso con los despidos, las expectativas de los empleados se mantienen altas, como lo atestiguan las ofertas de trabajo que enfatizan la flexibilidad y otros beneficios. También hay una obviedad que trasciende las situaciones económicas: Las empresas quieren contratar y retener a las mejores personas, lo que a estas les da ventaja. Veo a mis clientes de C-suite aferrándose a un mayor control para volver a la “normalidad” presionando por más horas en la oficina, ajustando las métricas y esperando que los vientos económicos en contra les devuelvan su poder.

Les digo que no cuenten con ello.

La naturaleza humana no ha cambiado fundamentalmente. La gente quiere comprometerse en el trabajo y dedicarse a grandes cosas. Sin embargo, al igual que una lente de cámara que se aleja, ahora vemos que hay más en la historia. Sentir pasión por nuestra vida laboral, que nos guste lo que hacemos y cómo lo hacemos, es tan importante como siempre, pero lo que crea esa pasión se ha ampliado y profundizado. Ya no vemos la búsqueda de un objetivo corporativo singular en una oficina bulliciosa como la única forma de tener una carrera con propósito. Los líderes necesitan ponerse al día o estarán operando oficinas híbridas vacías con renunciantes silenciosos y empleados de corto plazo.

A tres años del inicio de la pandemia, estamos viendo cómo nuestro trauma colectivo ha impactado en la psicología del trabajo. Nuestra humanidad ha sido revelada, al igual que los paradigmas de trabajo que antes se creían inverosímiles. Como muestra la investigación de Gartner, los trabajadores quieren una “propuesta de valor más humana”, y el 65% de los encuestados está de acuerdo en que la pandemia les hizo repensar el papel que el trabajo debería tener en sus vidas. Después de décadas dedicadas a hablar sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida, las personas finalmente sienten en sus huesos lo que eso significa. La gran pregunta ha pasado de “¿Cómo encaja la vida en el trabajo?” a “¿Cómo encaja el trabajo en la vida?”

El contrato de trabajo ha cambiado fundamentalmente para una generación de trabajadores. La encuesta 2022 American Opportunity, de McKinsey & Company encontró que el 87% de los trabajadores quieren autonomía sobre dónde y cuándo trabajar. En otras palabras, quieren agencia sobre cómo trabajan y definen el éxito. Si los líderes quieren atraer y retener a los mejores talentos, deben ampliar su propia visión de cómo motivarlos. He aquí cuatro estrategias.

Acepte una definición holística de pasión.

Los empleados no quieren pasar hambre; quieren ser alimentados. Las personas inspiradas hacen que los trabajadores inspirados hagan empresas inspiradas. Anime a los trabajadores a definir la pasión de la forma que deseen y alinee su lugar de trabajo para admitir una amplia variedad de situaciones.

Esto significa ampliar sus propias ideas de cómo se ve la ambición. ¿Es mejor tener un trabajador productivo que se va temprano a entrenar para un maratón o un trabajador agotado que está atado a su escritorio? ¿Cómo juzga a la persona que rechaza un ascenso porque ama su trabajo tal y como es?

No castiguemos a las personas que tienen un modelo actualizado de éxito que les funciona.

Pierda la mentalidad de “pero tenía que hacerlo”.

Para la mayoría de nosotros, había una cadencia predecible en el trabajo profesional. Se esfuerza sobremanera al inicio, renuncia a gran parte de su vida y, finalmente, obtiene cierto control sobre su tiempo.

Puede ser fácil caer preso en la falacia del costo hundido: Lo hice y ahora todos los demás deberían pagar sus cuotas de la misma manera. Sí, usted tenía que hacerlo, pero ¿era realmente la mejor manera de obtener el mejor trabajo? Sé que cuando yo trabajaba los siete días de la semana hasta las 11 de la noche, no era una fuente de creatividad.

Cada nuevo cambio en el trabajo exige el fin de una norma existente. En lugar de arrastrar a las personas a su experiencia, considere cómo puede acercar a todos a una nueva.

Desconecte el rendimiento del tiempo.

Muchos de mis clientes expresan una frustración continua por no saber cuánto están trabajando sus equipos híbridos o remotos. Mi respuesta es: Nunca lo supieron. La gente pierde mucho tiempo en la oficina delante de sus narices, y si quieren perder el tiempo, lo harán en cualquier lugar.

Es mucho mejor medir el rendimiento y perder la fijación con el tiempo. Como mostró la encuesta de McKinsey, la gente quiere controlar su forma de trabajar. A cambio, necesitan traer resultados. Ese es el contrato de trabajo. Imagínese si eso simplemente se acordara abiertamente.

Algunos de nosotros tenemos una mentalidad tan arraigada de “en su escritorio” que nos restringimos cuando tenemos flexibilidad, aunque con ello obtuviéramos mejores resultados. Actuamos como si alguien estuviera mirando lo que estamos haciendo cada segundo. Cuanta más libertad puedan dar los gerentes para crear el ambiente de trabajo adecuado para el individuo, menos culpables se sentirán todos y, por lo tanto, más podrán concentrarse en hacer un buen trabajo.

No apriete los tornillos, aflójelos.

Cuando percibimos un desliz en el control, tendemos a querer microgestionar personas y procesos. Las presiones recesivas exacerban este efecto. Sin embargo, poner un software de seguimiento en las computadoras de los empleados no hará que las personas hagan un mejor trabajo. El miedo nunca ha sido un motivador efectivo a largo plazo, con emociones negativas agravadas. Preocuparse por la preservación del trabajo hace que las personas se agachen, que no asuman riesgos hacia la excelencia.

De hecho, la productividad ha bajado, por razones que la gente se esfuerza por explicar. Sin embargo, no puede deberse a la autonomía de los empleados, porque la productividad aumentó drásticamente en 2020 y 2021, cuando muchas oficinas estaban cerradas.

Quince años de coaching me han enseñado esto: Las personas son más productivas cuando se sienten motivadas por lo que hacen y por cómo viven. Necesitamos ambos para prosperar. Los empleados esperan un comportamiento regresivo de las empresas, pero se puede modelar un camino sostenible hacia adelante. Obtendrá más trabajo de las personas, fomentará la retención y aumentará la motivación. Si los líderes demuestran que valoran lo que le importa a cada individuo, toda la empresa se beneficiará de equipos con más pasión y propósito.