Por: Michael O’Malley

Las organizaciones son expertas en identificar problemas específicos y tienen a su disposición una gran cantidad de intervenciones diseñadas para resolverlos, pero operan sin criterios u objetivos de desarrollo más amplios que deben cumplirse para preservar la capacidad de las empresas para competir y crecer. En consecuencia, a continuación hay 10 principios para guiar las iniciativas de desarrollo dentro de su organización.

1. Fomentar la cooperación.

Los amigos cooperan más que los extraños. En consecuencia, las buenas empresas gastan una gran cantidad de energía en crear fuertes lazos sociales entre los empleados. Así como los juegos que juegan los niños no son solo juegos, sino encuentros seguros con el mundo real, las diversiones en las que participan las empresas no son solo diversiones. Son puentes afectivos de regreso a la organización que construyen relaciones e influyen en el rendimiento.

2. Organizar para el cambio.

En organizaciones efectivas, los líderes superan la parálisis generando un consenso de significado y acción. Construyen el argumento en favor del cambio, crean una mentalidad positiva para el cambio y convencen a otros del valor y la legitimidad de los esfuerzos de cambio. La confianza, la convicción y el coraje son compañeros útiles en este viaje, ya que no todos los cambios son evidentes y algunos deben realizarse antes de que exista una necesidad evidente y la ventana de oportunidad se haya cerrado.

3. Anticipar el futuro.

No existe una solución formulada para la capacidad de mirar hacia el futuro, pero los líderes pueden rodearse de personas capaces y perceptivas que desafíen colectivamente los supuestos en los que basan sus acciones actuales para imaginar otras posibilidades. Como sostenía Thomas Kuhn, si su concepción del mundo es que es plano, usted verá las cosas de una manera; si su concepto es que es redondo, las verá de otras formas, pero no puede ver las implicaciones de la redondez hasta que suspenda la creencia en el plano.

4. Mantener la flexibilidad.

Las organizaciones deben ser a la vez disciplinadas y flexibles, reaccionando con prudencia ante lo inesperado durante tiempos turbulentos y ajustándose con flexibilidad cuando se les imponen ráfagas de demanda, para luego recuperar su forma una vez que ha pasado la necesidad de transformación. Esta capacidad de transformarse situacionalmente en respuesta a las demandas del cliente/mercado generalmente se logra a través de una automatización mejorada y adiciones de personal en número o funciones, en un intento de alinear la tecnología y las personas con lo que los clientes quieren, cuando lo quieren, mientras se evitan costosos errores, como la falta de personal en las horas pico.

5. Crear espacios distintivos.

Los entornos pueden apoyar comportamientos de reposición y desempeño personal, o pueden ser estresantes y agotadores. Pueden diseñarse para estimular la creatividad o para adormecer las almas. Una tendencia corporativa que se está popularizando refrescantemente es la inclusión de la naturaleza en el diseño arquitectónico dadas sus bien documentadas ventajas para la salud. La investigación encuentra consistentemente que los empleados que tienen un mayor contacto con la naturaleza experimentan menos estrés y tienen mejores habilidades para resolver problemas, mayor control de impulsos, capacidad de atención, habilidades de afrontamiento y productividad.

6. Diversificar su fuerza laboral — y crear un entorno inclusivo.

Para completar satisfactoriamente tareas complejas se requiere una combinación diversa de puntos de vista y habilidades. Sabemos que se necesita una combinación de diseñadores, informáticos, ingenieros y fabricantes para construir un automóvil. De hecho, es bien conocida la sabiduría de resolver problemas uniendo los activos físicos, intelectuales y de actitud de diferentes personas. Los estudios muestran rutinariamente que la diversidad racial y de género, por ejemplo, mejora el desempeño de los grupos de trabajo, los equipos de alta dirección y las juntas directivas, cuando prevalecen las condiciones de inclusión.

7. Promover el crecimiento personal.

Un programa eficaz de gestión del talento es aquel en el que una empresa tiene una gran reserva de candidatos externos capaces, una cobertura suficiente y competente de los puestos existentes, planes de sucesión en toda la organización y una panoplia de programas de apoyo: asesoramiento y desarrollo profesional, talleres de planificación profesional y evaluaciones vocacionales, programas de mentoría y entrenamiento, capacitación interna y asistencia educativa para aumentar los objetivos profesionales de los empleados. Dicho esto, la forma más notable en que las organizaciones esperan que las personas mejoren es en aspectos relacionados con el trabajo al perfeccionar su conocimiento.

Las personas se desempeñarán mejor en campos que son más consistentes con sus aptitudes y pasiones inherentes, donde pueden hacer lo que más disfrutan. Las mejores empresas, entonces, tratan de calibrar para el trabajo los intereses y habilidades nativos de su gente, respaldadas por la lógica sensata de que los empleados absorbidos y energizados por su trabajo están más comprometidos con la organización, se desempeñan mejor y se quedan más tiempo que aquellos cuyos trabajos no están alineados con sus verdaderos intereses y habilidades.

8. Empoderar a las personas.

El simple hecho de entregar el poder a otro proporciona pocas garantías de que algo positivo resulte de ello. Una empresa no puede simplemente dictar un nuevo procedimiento operativo que cambie la toma de decisiones pasando del control centralizado a una mayor delegación y autoridad distribuida. El cambio implica un movimiento significativo de la cultura y operaciones que implica un mayor intercambio de información, mejoras tecnológicas, toma de decisiones participativa, amplia capacitación, resolución colaborativa de problemas y confianza en el equipo.

Al igual que en el béisbol, con el empoderamiento, se hacen los debidos preparativos, los valores, objetivos y presupuestos establecen el campo de juego y, dentro de estos pocos límites, el gerente empodera a los empleados para jugar. Una vez que comienza el juego, el gerente ingresa al campo solo un número limitado de veces para asesorar, instruir o reposicionar y cambiar de personal. No se necesitan microgerentes aquí. Los únicos gerentes que importan son los que pueden respaldar la confianza de las personas y asegurarse de que ellas tengan control sobre sus asuntos, puedan hacer frente a las decepciones y sean capaces de lograr las metas que les importan.

9. Recompensar a los de alto rendimiento.

Cuando se ejecutan bien, los planes de pago por desempeño basados en el mérito aumentan la satisfacción laboral y motivan la acción y, cuando están debidamente estructurados, son fundamentales para producir entornos en los que los mejores ayudan a los demás. De hecho, es común en los equipos que los mejores miembros mejoren el desempeño de los miembros buenos, pero menos capaces. Estos efectos se observan cuando:

Las personas comparten un objetivo común.

Cada miembro del equipo es visto como indispensable para el éxito de la meta.

Cada integrante tiene un interés personal en el éxito de los demás y dependen unos de otros para dar lo mejor.

Se alienta a cada miembro a ser el mejor aprendiendo de los demás y participando en una sana competencia interna similar a la de los deportistas, donde los individuos se esfuerzan por alcanzar la excelencia personal, pero amablemente aconsejan e instruyen a los demás cuando se les solicita.

10. Fomentar una cultura de liderazgo.

La evidencia demuestra abrumadoramente que los líderes que pueden producir entornos seguros alientan de manera más abierta y beneficiosa a los empleados a interactuar, aprender y crecer, mostrar una mayor creatividad y pensar en sí mismos como actores potentes y eficaces. Las organizaciones que sobresalen son aquellas que trabajan diligentemente para desarrollar líderes más ilustrados, que adoptan audazmente prácticas corporativas sostenibles y están en sintonía con el bienestar y las necesidades humanas básicas.